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绿城发力上规模,逆市扩张意在弯道超车?

  • 财经头条
  • 2020-03-04 09:28
  • 22797
  • 责任编辑:南京事长
所谓的“去宋卫平化”,不过是一个根本不存在的伪命题。
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2020年2月18日,当全国绝大部分地区还处在新冠肺炎的封印中时,北京已经迎来了本年度的第三场土拍。


本次挂牌出让的三宗地块,共吸引了20家房企报名。虽然还在疫情期间,但位于北京市政务服务中心五楼的自然资源交易大厅依然人头攒动,除了每个人都带着口罩,小心地与旁人保持着一定距离之外,与往日的热闹场面并无二致。


最终,绿城在经历了一番车轮战般的围攻之后,成功将中海、招商、龙湖、世茂、保利等一众房企斩落马下,以总价80.48亿元收获两宗住宅用地,其中通州台湖地块溢价率逼近50%,当仁不让成为全场最亮的仔。


次日,绿城势头不减,又先后在温州、大连两座城市持续拿地;一周后,又联合中交在天津河西区收获一宗地块;同日,又在浙江金华拿下一宗商住用地....


而就在几天前的2月14日,绿城刚刚以总价63.6亿元拿下北京昌平区一宗地块,溢价率29.8%。

此时,距离绿城上一次在北京拿地已经过去了15个月。


经梳理不难发现,在2020年刚刚过去的前两个月,绿城在北京、天津、成都、杭州、大连等城市疯狂拿地13宗,总投资金额超260亿元,预估货值近600亿元。


绿城,已经明确表达了起飞的欲望;2500亿的目标,正在向张亚东招手。



Part.1


2011年的最后一天,杭州已逐渐入冬,空气中弥漫着一股清冷的气息。绿城集团内部刊物印发了新一期的年会特刊,宋卫平亲自执笔写下刊首语,题目为《自助者,天助》。


2012到了。中国城市化进程漫长而艰辛,我们必须认清形势,调整自己,将这一年的首要目标锁定在:力求生存。


2012,为了生存,我们首先要靠自己,靠3万同仁的辛劳勤勉


这篇1000字的文章行文悲怆,态度坚决,让人不忍卒读。宋卫平骨子里的文人情怀和理想主义跃然纸上,同时又多了几分无奈和妥协。


宋卫平当然应该感到悲怆,甚至是危险。


在刚刚过去的2011年,绿城的年度销售额为353亿元,同比下跌超三成,净资本负债率虽然出现下降,但依然保持在将近150%的高位运行。


风雨飘摇中,用“力求生存”来形容彼时的绿城,一点也不为过。


从2006年上市开始,绿城开启了三年的高光时刻,从2007年的销售额突破100亿元,到2009年的销售额突破500亿元,仅用了两年时间,并成为仅次于万科的TOP 2房企。


然而,命运总喜欢在春风得意时给你当头一棒。


2010年,“国十一条”发布,全国楼市一夜入冬,各大房企开始从美梦中清醒,纷纷调整策略以求自保,作为一家“慢工出细活”的房企,绿城则陷入了资金链即将断裂的困境中。


此后不断出台的各类调控政策,让绿城原本就十分严峻的资金问题变的更加岌岌可危,净资产负债率一度飙升至163%,甚至传出了破产的消息。


有数据显示,2007年至2010年期间,绿城项目的平均存货周期在2200天以上,也就是说,从拿地到资金回笼,需要长达6年时间,而当时的行业平均周期不到3年。


绿城的自救行动,首先就是卖项目,从2011年底到2012年4月的5个月内,绿城连续转卖6个项目,累计回笼资金50多亿元,一定程度缓解了资金压力。


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宋卫平

但真正的危机并没有过去,宋卫平也开始反思,并为绿城未来的发展寻找出路,他的做法就是为自己的孩子找一个靠谱的东家。


这时候,“白衣骑士”孙宏斌来了,带着富丽堂皇的理想主义和闪闪发光的真金白银来了,这让“同样是性情中人”的宋卫平毫无招架之力,瞬间就放下了防备,一度认定孙宏斌就是他一直在找的人。


至于后来的事,大家都知道了,经过一番纠缠和曲折,双方终于还是分道扬镳,以一种还算体面的方式和平分了手。


2012年岁末,在绿城即将年满18岁之际,宋卫平又一次提笔,感慨万千的写下了这样一段话:


“2012,对于绿城不仅仅是一个年份和数字,更是一种精神和象征。


2012是一把尺子,丈量出我们与理想的距离。如果当时我们选择消极,选择逃避,选择不负责任,多年的苦心经营将毁之一旦,诸多未尽事业也将无法达成,还有我们的团队、员工、客户、朋友,何去何从?在困难与挫折面前,我们作出选择:一个是坚持,一个是改变。


Part.2


2014年年底,顶着“央企”光环的中交拍马入局,以超过60亿港元的总价收购宋卫平24.288%股份,与九龙仓并列绿城第一大股东,从此开启了绿城另一段全新的资本之旅。


五年之后,中交对绿城的总持股比例逐步攀升至28%以上,成为名副其实的第一大股东,而宋卫平的持股比例已降至不足10%,并正式让出掌门之位,取而代之的是中交出身的张亚东。


上任之初,张亚东为了扭转局面曾提出一个“5912”计划,即5个月拿地、9个月开盘,12个月现金流回正。


理想很丰满,现实很骨感。


面对高周转一脸茫然的绿城,实际交出的答卷却是“61220”,即6个月拿地,12个月开盘,20个月现金流回正。


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张亚东


想让马儿跑,就得让马吃草。房地产企业也一样,想要高周转、上规模,就得多囤地、多开发。


在压力和理想的双重驱动下,绿城也一改以往“谨慎拿地、反周期拿地”的投资策略,调整为全周期拿地、积极纳储,为快速发展屯粮囤地。


根据绿城官方数据显示,2019年全年,绿城共获取73宗土地,其中有40宗是通过收并购方式取得,投资总额约856亿元,新增货值超2000亿元,新增可售面积逾800万平方米,主要分布在宁波、杭州、西安、重庆等地,在北京地区则一无所获。


当时间来到了2020年,一场突如其来的疫情“黑天鹅”袭击全国各地,房地产市场也风声鹤唳,各家房企一方面被迫展开线上营销积极自救,一方面主动勒紧裤腰带准备过冬。


而绿城却反其道而行之,两个月之内频繁出手,强行上位、逆势拿地。尤其在北京市场,面对大牌如云的土拍现场,绿城毫无退缩之意,三次竞拍均历经数十轮叫价依然坚挺,成功补货300多亿。


其实,绿城觊觎北京久已,从上次拿地的2018年11月份算起,已经超过一年多没有补货,北京土储早已告急。目前在售的也仅有门头沟区西山燕庐和石景山区西府海棠两个项目,且由于位置不佳、产品限价等因素影响,市场竞争力并不强,也不能发挥绿城的高端产品打造优势,导致销售状况并不理想。


绿城选择此时果断出手,一方面是因为在疫情不确定性的影响下,大多数房企的拿地行为都会更加谨慎,市场竞争度相对弱一些;另一方面,地方政府出于财政收入等需求,也会加大推地力度,这对于房企来说也是一个机会,拿到优质地块的可能性也会增大。


以北京为例,2020年刚刚过去两个月,已累计推出16宗地块,总成交金额671.88亿元。并且这一势头还在继续,2月份的最后一个工作日,北京市场再次一口气挂出4宗地块,累计出让底价118.75亿元。


短短两个月内,北京已挂出20宗土地。而2019年全年,北京累计出让的土地数量为58宗。


具体到绿城拿下的三宗地块,一宗位于昌平东小口、一宗位于通州台湖、还有一宗位于大兴旧宫,地理位置均处于近年来的热点区域,未来发展潜力巨大,这也是吸引数十家房企前来围猎的最重要原因。


此外,这三宗地块的楼面价分别为37408元/平米、29163元/平米、37089元/平米,在该区域来说并不算高,且其中还有两宗属于不限价地块,为绿城打造最擅长的高端产品提供了发挥空间。


更重要的是,在房地产市场受疫情影响程度和时间均不明朗的情况下,以一个较为合理的价格在北京这样的一线城市囤地,本身就是一种有效的资金避险手段,何乐而不为呢?


Part.3


伴随着绿城拿地速度的提升,反应的是绿城战略转变的加速。如今的绿城,正在脱掉宋卫平时代的外衣,逐渐显露出央企风格对规模的渴望。


规模扩张先要大量囤地,大量囤地先要手里有钱。与几年前资金危机时大大不同,“卖身”之后的绿城早已摆脱了金钱的困扰,似乎还在一定程度上实现了财务自由。


对于近期频发且大手笔的拿地动作,绿城方面表示,“目前公司的现金流资金充沛,财务安全稳健,银行授信额度和资本市场已批债券额度都十分充裕。绿城一季度的拿地金额在正常计划范围内,并充分考虑了疫情对公司销售的影响。力争三四季度实现开盘,保证资金回笼,同时将考虑后续引入合作伙伴共同开发,降低权益出资比例,总的来说,资金压力不会太大。”


这段话说的有理有据、底气十足,与8年前宋卫平亲笔写下的那封千字长文形成鲜明对比。


事实也的确如此,如果单从财务方面来看,中交的入局直接改善了宋卫平时代最为严重的高负债局面。


数据显示,从2014至2018年四年间,绿城的净负债率分别是76.7%、73%、58.1%、46.4%、55.3%,整体显示出逐年下降的趋势。


同时,作为央企背景的中交,也在一定程度上降低了绿城的融资成本,从2014至2018年期间,绿城的融资成本分别是7.9%、7.3%、5.9%、5.4%、5.4%,已经回落至一个比较合理的区间。


另据2019年半年报数据显示,截至到去年6月30日,绿城的净资产负债率为58.6%,融资成本为5.4%,银行存款及现金为482.32亿元,是一年内到期借款余额的2.69倍,整体账务水平维持在健康范围。


账务稳定、土储增加,钱有了,地也有了,绿城看上去已经回归常态,接下来必然要开足马力冲冲冲了。


有绿城内部人士就表示,目前公司已发文要求加快销售去化、加速回笼资金,保证公司的高速发展需求。


但这方面还有两个问题需求解决。首先,绿城骨子里就不是一家以“高周转”为特色的企业,虽然管理层已经提出了明确的战略转型方向,但一线员工在落地过程上还存在很多问题,例如对各项目缺少明确时间要求和具体实施细则等,结果就是无法达到集团的预期效果。


其次,绿城在大量的代建、合作项目中并没有主导权,很多时候处于被动地位,很难保证按照公司的想法快速推进,这也导致了“高周转”的失灵。


对于这些问题,张亚东在2019年初也曾直言,“绿城是产品领先的特长生,但这远远不够,绿城坚定地认为,我们可以通过一段时间的努力,成为有特长、且全面发展的优等生。”


而这个时间,张亚东给出的是三年,现在刚好过去一年。


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绿城桃源小镇

 

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绿城蓝城签约仪式


回血的绿城正在张亚东的带领下加速前进,大手笔拿地、低成本融资、高周转运营、甚至全员营销,这些规模以上房企所具有的普遍特点,绿城也在一一补齐。


但宋卫平时代所留下的关于品质、关于情怀的故事也在慢慢褪色,这也让很多依然具有绿城情结的人难免有些诟病,网上也时不时会出现“去宋卫平化”、“中交化”等论调。


而在张亚东看来,“宋卫平化”包含了三个内涵,即人文情怀客户至上产品主义,这三点正是绿城的灵魂和根本,始终都会在绿城的血液里流淌,永不停息。


正如他所言,“宋卫平是绿城品牌最重要的组成部分,是绿城中国的创始人,作为绿城乃至整个行业的精神领袖,宋卫平先生的地位不可动摇。产品是绿城的核心竞争力,宋卫平是绿城产品的核心竞争力。


所谓的“去宋卫平化”不过是一个根本不存在的伪命题。


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